La promesa de desarrollo ágil se adapta bien a los perturbadores y rápidos entornos de negocios de hoy. Pero medir el éxito de sus iniciativas ágiles puede ser complicado, especialmente cuando se trata de determinar su alineación con los objetivos de negocio. ¿Cómo se mide el éxito o el fracaso? ¿Está midiendo las cosas correctas?
Cualquier métrica utilizable debe responder a tres simples preguntas, afirma Dave West, propietario de producto y CEO de Scrum.org: ¿Puedo aprender algo sobre cómo trabajo o el valor que ofrezco de esta métrica? ¿Puedo medir esto con la frecuencia suficiente para poder monitorear la causa y el efecto de los cambios que hago? ¿Se conecta con mi propósito o misión?
Pero antes de que las organizaciones puedan intentar responder a estas preguntas, primero deben evaluar si están funcionando de manera ágil, afirma Jeff Dalton, CEO de Broadsword Solutions. Aquí, volver a lo básico de la metodología ágil es esencial. Y para Dalton, cada métrica ágil que importa se remonta a la confianza. La mayoría de las organizaciones que afirman tener agilidad no son de mucha confianza, lo que conduce a una ruptura con respecto a poder alinear las métricas con las prioridades de la empresa, afirma.
«Todo el objetivo de la metodología ágil es ganar confianza y ser confiable
”, afirma Dalton. Antes de profundizar en métricas más detalladas, señala, primero tiene que responder cinco preguntas: «¿Tenemos una cultura ágil? ¿Somos creíbles a los ojos de nuestros propios equipos, gerentes y clientes? ¿Estamos haciendo lo mejor que podemos para cumplir nuestros compromisos? ¿Estamos produciendo productos y servicios de calidad? ¿Y estamos mostrando lo mejor al mundo exterior?
”, señala Dalton. Las respuestas a esas preguntas, sostiene, le indican a un gerente todo lo que necesitan saber.
«Si existe confianza, entonces esas cinco cosas están sucediendo -se cuenta con una alineación cultural; existe una producción de alta calidad; existe velocidad; existe colaboración
”, afirma. «Luego, sobre esa base, puede comenzar a profundizar en responder y medir los resultados de esas preguntas
”.
A continuación, le indicamos cómo evaluar la manera en que su organización mide esas cinco preguntas ágiles fundamentales, y cómo medir el éxito una vez que lo hace.
Preguntas ágiles fundamentales
La evaluación de las prácticas ágiles de su organización comienza respondiendo las siguientes cinco preguntas.
1. ¿Tenemos una cultura ágil?: Existen tres formas de evaluar la agilidad de su cultura, o la falta de ella, afirma Dalton. La primera es utilizar un modelo de desempeño estándar de la industria para medir la madurez de su organización ágil, tales como el Modelo de Madurez Ágil (AMM, por sus siglas en inglés).
El AMM hace seguimiento del progreso de una organización a través de cinco etapas, cada una de las cuales representa la capacidad de la organización para cumplir con los objetivos predefinidos:
- Inicial: La organización no tiene procesos ágiles definidos.
- Explorado: La organización tiene algunas prácticas definidas, como el storyboarding.
- Definido: La organización ha definido prácticas relacionadas con la satisfacción del cliente, como la entrega frecuente y la comunicación continua.
- Mejorado: La organización ha implementado procesos avanzados, ha dominado la satisfacción del cliente y puede centrarse en la gestión de riesgos y la colaboración.
- Sostenido: La organización ha dominado todos los niveles y mantiene el progreso en todas las áreas relacionadas con el proceso, la satisfacción del cliente y el compromiso del desarrollador.
La segunda forma de medir su cultura ágil es a través de la trazabilidad de los valores, un proceso para determinar cuántos de sus procesos pueden rastrearse directamente hasta los valores ágiles, afirma Dalton.
«Por ejemplo, ¿utiliza demostraciones de velocidad para compartir con los clientes? Entonces, sí, eso se vincula directamente con los valores ágiles. Entonces, está midiendo cuántas de las ‘ceremonias’ y procesos se vinculan con esos valores ágiles; el objetivo final, por supuesto, es tenerlos a todos en su lugar
”, afirma.
La tercera forma es el puntaje de su equipo, que mide cuán comprometidos están las diversas partes interesadas en esos procesos y ceremonias ágiles. ¿Tiene un compromiso total con las demostraciones de
sprint? ¿Todos asisten a las citas diarias? Esta métrica es más difusa que la mayoría, ya que mide principalmente los sentimientos subjetivos de los miembros del equipo. Pero puede decirle si los miembros del equipo están comprometidos, agotándose o sobrecargados, lo que le permite volver a evaluar cómo se asignan las tareas, cómo se realizan las estimaciones y cómo se comparte la carga de trabajo.
2. ¿Somos creíbles?:Existen algunas métricas para medir la credibilidad, afirma Dalton. El desempeño estimado frente al real es el primero; en el nivel de lanzamiento, ¿los equipos están produciendo lo prometido? El segundo son los lanzamientos revisados versus lanzamientos reales; el tercero es el recuento de
sprints por lanzamiento (real versus previsto).
«Estas métricas nos permiten decir ‘Sí’ o ‘No’, porque puede saber fácilmente si es capaz de cumplir lo que prometió
”, afirma.
3. ¿Estamos cumpliendo con nuestros compromisos?: La velocidad es la medida más común aplicada para evaluar esta métrica, afirma Dalton; los equipos más ágiles utilizan la velocidad para determinar si cumplen o no con sus pronósticos de velocidad y, por lo tanto, su compromiso general de producir funciones, productos y proyectos.
La velocidad es la cantidad de trabajo que un equipo de software puede realizar en una cantidad de tiempo determinada. Las diferentes organizaciones lo miden de diferentes maneras, ya sea utilizando horas por persona, el número de tareas por carrera, los puntos de la historia, cualquiera que sea la unidad de medida que funcione mejor para el equipo en cuestión.
4. ¿Estamos produciendo productos y servicios de calidad?: Podría decirse que esta es la métrica más fácil de determinar cuantitativamente, afirma Dalton, puesto que se mide por:
- Defectos por historia.
- Calidad del código, que a su vez se mide en tres subcomponentes: pruebas de unidad, complejidad y cumplimiento con los estándares de codificación de la industria.
- Defectos por sprint.
- Número de fusiones/integraciones de código fallidas.
- Número de defectos que se escaparon, también conocidos como defectos o bugs que llegaron hasta el cliente.
5. ¿Estamos mostrando lo mejor de nosotros al mundo exterior?: Esta última pregunta solo puede responderse afirmativamente si las cuatro anteriores son logradas de la mejor manera posible por alguna organización, afirma Dalton, pero es increíblemente importante y no debe dejarse de lado.
Establezca métricas valiosas
Una vez que una organización puede responder afirmativamente a estas cinco preguntas, puede comenzar a medir en serio el valor de sus iniciativas ágiles.
Normalmente, en los equipos Scrum, se usan dos conjuntos de métricas, afirma West. La primera se refiere a la calidad, medida por los recuentos de defectos y el número de
tickets de producción emitidos. El segundo es el desempeño del trabajo, medido en velocidad. Pero, aunque estas métricas ofrecen
insights, no siempre iluminan el valor que brindan las iniciativas ágiles de una organización, ni se conectan siempre con el propósito o la misión de una organización.
«Estas no son métricas malas, pero estamos empezando a ver que los equipos de Scrum se enfocan cada vez más en el valor, los aprendizajes y los resultados a nivel de producto o negocio en respuesta a la pregunta fundamental de la velocidad por encima del valor
”, afirma West. «Por ejemplo, no importa qué tan rápido sea su producción o cuán alta sea la calidad del software que está entregando si no agrega ningún valor de negocio; ya sea porque no tenía ningún valor para el usuario o las partes interesadas y nunca se usó, o, cuando se usó, hizo lo que nadie quería
”, afirma West.
El framework para la Gestión Basada en Evidencias (EBM, por sus siglas en inglés)
Para abordar esta brecha, Scrum.org se enfoca en un
framework para la gestión basada en evidencias (EBM), que proporciona cuatro Key Value Areas (KVA) que ayudan a los equipos a enfocarse en el valor:
- Valor actual
- Habilidad para innovar
- Valor no realizado
- Time to market
«Al proporcionar métricas para estas cuatro áreas, los equipos y las organizaciones pueden ver de manera efectiva el impacto del trabajo que están realizando y pueden explorar la relación entre las cuatro
”, afirma West. «Por ejemplo, si nos centramos en el
time to market, ¿cómo aumenta o reduce eso la innovación y el valor actual? Otra perspectiva importante de estas métricas no es su valor absoluto, sino cómo ese valor cambia con el tiempo: ¿Cuál es la tendencia?
El
framework también puede ayudar a los líderes de TI a cerciorarse de estar haciendo las preguntas correctas respecto a sus organizaciones de producción, afirma West.
«Por ejemplo, si el
time to market es un problema y la competencia es más frecuente, al concentrarse en esa métrica, los equipos podrían buscar mejorar el flujo, reducir el desperdicio y poner en marcha la automatización. Si la tasa de innovación es un problema, los equipos podrían centrarse en reducir la deuda técnica o mejorar la calidad. Las métricas en sí le brindan al ejecutivo la capacidad de hacer las preguntas correctas e impulsar los cambios correctos
”, afirma.
Y, agrega West, las métricas basadas en el valor se duplican como métricas de negocios que pueden ayudar a construir una mejor relación con las partes interesadas del mismo.
«Desde un punto de vista ejecutivo, el mayor desafío para pasar a métricas basadas en valores, como el EBM, es cómo cambia la relación entre TI y el negocio
”, afirma West. «Al introducir métricas como el valor, que pueden ser entendidas y pertenecer tanto a TI como a la empresa, se habilita una mejor relación
”.
Ese cambio permite discusiones en profundidad sobre dónde y cómo entregar valor, y cambia la percepción de TI, pasa de ser una «fábrica
” que produce productos de negocio a ser un socio valioso, afirma.
Pero ¿qué pasa con las cosas como el costo, la eficiencia y la previsibilidad? Éstas se reflejarán en métricas basadas en el valor, afirma West. «Por ejemplo, el costo afectará, o puede afectar, al valor actual; la eficiencia impactará al
time to market. Es importante que nos enfoquemos en métricas externas en lugar de internas
”, afirma.
Aplique las mismas métricas de manera ágil
Las métricas EBM son las mejores métricas de productos que impulsan la agilidad empresarial, afirma West. Pero eso no significa que cada elemento del
backlog no requiera mediciones o mediciones adicionales y más detalladas.
«Para que los procesos empíricos funcionen, es crucial que el trabajo esté vinculado a medidas directas. Esto permite la inspección y la adaptación basadas en evidencia real y directa, y luego estas métricas detalladas ayudan a impulsar el aprendizaje en el nivel de trabajo acumulado
”, afirma.
Finalmente, cada organización tomará los KVA del EBM y seleccionará las métricas adecuadas para su situación única, determinada por lo que es correcto para el producto y el contexto organizacional, afirma West. Por ejemplo, el valor actual de una página web se puede medir por su Net Promoter Score (NPS), mientras que el valor de un producto de software se puede medir por ingresos o ganancias. Sin embargo, llegar a este punto puede ser difícil para muchas organizaciones que no tienen acceso a esta información específica. En ese caso, afirma West, TI y las empresas deberían colaborar y determinar buenos
proxies para el valor.
«Por ejemplo, si no es posible realizar una medición NPS, tal vez una organización podría ver el número de usuarios y cuánto tiempo permanecen en una página web como
proxy”, afirma. «El objetivo no es encontrar la métrica perfecta, o usar la métrica exacta como todos los demás, sino inspeccionar y adaptarse según la experiencia. «Elegir las métricas adecuadas es un problema complejo y, por lo tanto, por su propia naturaleza, se debe trabajar de manera ágil
”.
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